Observatório Social de Aracaju

Contexto

Aracaju é capital de Sergipe, menor estado do Brasil (0,26% do território nacional), e possui 648.939 habitantes (2018). É totalmente urbana e conta com IDHM de 0,77 (Atlas 2013/IBGE 2010). Seu Índice de Gini, de 0,62 em 2010, indica grande desigualdade de renda no município. Em setembro de 2019, 75.051 famílias estavam inseridas no Cadastro Único (base de dados com informações socioeconômicas das famílias de baixa renda do município), ou seja, quase metade da população (média de 5 pessoas por família). Destas, 30.594 famílias são beneficiárias do Bolsa Família.

No início da gestão 2017-2020 do Prefeito Edvaldo Nogueira e Vice-Prefeita Eliane Aquino, havia grandes dificuldades financeiras e muitas dívidas herdadas, com enorme desmantelamento de suas políticas sociais. Assim, o desafio que era repensar e integrar as políticas públicas sociais da cidade para melhorar seus indicadores, trazer resultados e promover maior e melhor impacto na vida das pessoas.

A intersetorialidade foi colocada como marca a ser deixada como legado pela gestão. A Vice-Prefeita, também Secretária de Assistência Social, assumiu a incumbência de liderar a missão e pensar as políticas sociais de Aracaju de forma intersetorial. Definiu-se que a Secretaria de Assistência Social conduziria o processo.

Problema

As políticas sociais de Aracaju tinham pouca ou nenhuma eficiência e eficácia. Grande parcela da população estava desassistida, em especial nos bairros mais pobres, com sua qualidade de vida comprometida. Um indicador que demonstra essa desassistência é a quantidade de atendimentos realizados nos CRAS – Centros de Referência de Assistência Social, muito aquém do público que, por seu perfil socioeconômico, demanda seus serviços.

Assim, o principal desafio foi a garantia de maior acesso da população às políticas sociais. Por ser um problema complexo a ser resolvido com uma única solução, foi necessário desmembrá-lo e compreendê-lo em dois. O primeiro baseou-se na dificuldade de mapear as necessidades com precisão por conta da falta de dados. Os indicadores referentes à Saúde, Educação, Assistência Social e Segurança eram desorganizados, fragmentados, sem historicidade, e não podiam ser analisados de forma territorializada, por bairros especialmente, para que a gestão pudesse repensar suas política.

Já o segundo estava na má gestão dos serviços sociais. Foram identificadas entraves nos fluxos entre serviços de Secretarias, desinformação e desconhecimento do trabalho desenvolvido ao lado. Verificou-se que técnicos de ponta não tinham acesso e conhecimento dos dados e indicadores em geral de suas áreas de atuação sobre seus territórios, muito menos de outras Secretarias.

As consequências dos dois problemas se resume em um desconhecimento da realidade em que as políticas públicas sociais deveriam atuar e a má prestação de serviços à população, comprometendo os resultados esperados.

Iniciativa

Diante do cenário apresentado, decidiu-se por trabalhar com duas frentes simultaneamente. O primeiro objetivo do Observatório Social de Aracaju foi pensar o planejamento das políticas sociais de Aracaju com base em evidências, a partir da construção e compreensão de territórios em comum, assumindo o compromisso de promover a intersetorialidade em todas elas, prioritariamente nas regiões socialmente mais vulneráveis.

Já o segundo objetivo foi melhorar a gestão dos serviços sociais de Aracaju, a partir da criação de redes intersetoriais locais, com a aproximação dos territórios mapeados conceitualmente na gestão e os territórios vividos pelos trabalhadores e atores locais, onde os serviços são prestados.

Resultados

Através do Observatório Social de Aracaju, foi possível criar o Mapa da Desigualdade Social de Aracaju, o Mapa da Violência de Aracaju, o Mapa da Rede de Equipamentos Públicos de Assistência Social, Saúde e Educação de Aracaju; realizar políticas públicas sociais integradas, como o Projeto Aracaju Segura e Programa Criança Feliz; e produzir um Caderno Perfil das Famílias CadÚnico do Bairro Santa Maria.

O “DNA intersetorial” pôde ser incorporado tanto em nível estratégico, como tático e operacional, e pôde ser percebido desde o primeiro ano de gestão até os dias atuais. A Rede Intersetorial Local encontra-se em funcionamento, com alguns resultados já observados, como a melhoria nos fluxos do serviços intersecretarias no território, resolução mais célere de casos específicos de usuários, melhoria no diálogo com outros atores tais como Conselho Tutelar e ONGs, empoderamento da população, com a participação de representantes de moradores no GTL – Grupo de Trabalho Local.

Outros indicadores de processo já apresentam os efeitos da intersetorialidade, demonstrando maior cobertura e eficiência dos serviços sociais, como o aumento no número de matrículas na Educação Infantil.

Alavancas de Institucionalização

Líder por trás da iniciativa

C A S O T E C A

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